華南理工大學(xué)
2008 年攻讀碩士學(xué)位研究生入學(xué)考試試卷
一、選擇題
(限單項(xiàng)選擇,寫下題號(hào)以及正確答案的代號(hào),每題占 2 分,共 20 分)
1、中國古代政治家管仲有一句名言,即“倉廩實(shí)知禮儀,衣食足知榮辱”他的 這一論述,與下列管理理論在觀念上有明顯的相似之處:
A、 馬斯洛的需要層次理論 B、 麥格雷戈的 x·y 理論 C、 麥克萊蘭的三種需要理論 D、 法約爾的古典管理理論
2、“將在外,君命有所不受”是句古話,表示承擔(dān)重大軍事任務(wù)的指揮員有獲得 不受約束的隨機(jī)處置權(quán)。請(qǐng)問具備以下哪種條件時(shí),按上述規(guī)則行事才會(huì)有利于組織發(fā)展而不會(huì)給組織帶來消極后果?
A、行動(dòng)原則已明確,過程影響因素眾多,控制成本太大 B、承擔(dān)指揮任務(wù)的人員機(jī)智果斷,領(lǐng)導(dǎo)能力強(qiáng) C、組織高層管理人員(或古代君主)有很多其它重要的工作要開展,壓力太大 D、環(huán)境復(fù)雜多變難事先預(yù)見,組織目標(biāo)已達(dá)成共識(shí)
3、“集中政策,分散經(jīng)營”的組織結(jié)構(gòu)屬于以下哪種類型? A、矩陣制 B、直線職能制 C、事業(yè)部制 D、超事業(yè)部制
4、M 公司在將制造環(huán)節(jié)外包給某地一家企業(yè)時(shí),為了防止?jié)撛诘馁|(zhì)量問題,在生產(chǎn)線還沒建成之前就開始培訓(xùn)對(duì)方的工藝技術(shù)人員和質(zhì)量檢驗(yàn)人員。這屬于以下哪種控制類型?
A、反饋控制 B、現(xiàn)場控制 C、前饋控制 D、同期控制

5、某總經(jīng)理把產(chǎn)品銷售的責(zé)任委派給一位分管市場經(jīng)營的副總經(jīng)理,由其負(fù)責(zé)所有地區(qū)的經(jīng)銷辦事處,但同時(shí)總經(jīng)理又要求各區(qū)經(jīng)銷辦事處的經(jīng)理們直接向總會(huì)計(jì)師匯報(bào)每天的銷售數(shù)字,而總會(huì)計(jì)師也可以直接向各地經(jīng)銷辦事處經(jīng)理們下指令。總經(jīng)理的這種做法違反了什么原則?
A、責(zé)權(quán)對(duì)應(yīng)原則 B、指揮鏈的指揮統(tǒng)一性原則C、集權(quán)化原則 D、職務(wù)提高、職能分散原則
6、以下哪一項(xiàng)在很大程度上決定了組織中管理層次的數(shù)目和管理人員的數(shù)量。 A、管理層次 B、管理跨度 C、正規(guī)化程度 D、集權(quán)化程度
7、中國有句古話:"將在外,君命有所不受"。你認(rèn)為對(duì)于這句話當(dāng)中反映的管 理觀念應(yīng)如何評(píng)價(jià)?
A、這種提法不符和現(xiàn)代管理思想,因?yàn)槿菀讓?dǎo)致失控 B、這種管理思路是一種放任式的領(lǐng)導(dǎo)方式 C、這樣做的目的是為了鍛煉將軍在外作戰(zhàn)的能力 D、這種提法反映了集權(quán)和分權(quán)的一個(gè)正確的觀念
8、假如你是一家企業(yè)的經(jīng)理,發(fā)現(xiàn)近來企業(yè)的各項(xiàng)工作開展都沒有創(chuàng)業(yè)階段時(shí) 的有聲有色,經(jīng)調(diào)查發(fā)現(xiàn)員工沒有不滿情緒,為此,你認(rèn)為可以采取以下哪項(xiàng)措施?
A、增加工資福利 B、改善工作條件 C、豐富工作內(nèi)容 D、以上均不可行
9、某管理學(xué)教授在介紹管理控制職能時(shí),列舉出以下工作內(nèi)容:1《中華工商 時(shí)報(bào)》聘請(qǐng)讀者開展每月一次的評(píng)報(bào)活動(dòng);2燕園學(xué)校制定一系列嚴(yán)格的規(guī)章制度要 求教工遵守;3質(zhì)檢人員在倉庫內(nèi)檢查產(chǎn)品質(zhì)量;4某橋梁廠為了生產(chǎn)出高質(zhì)量的產(chǎn)品而對(duì)原材料進(jìn)行檢驗(yàn);5三威洗衣粉廠廠長發(fā)現(xiàn)產(chǎn)品銷路不暢,做出加強(qiáng)促銷的決定;6某大學(xué)內(nèi)監(jiān)考老師在考場巡視;7安樂居餐廳老板每周查看顧客意見本;8干旱地區(qū)的農(nóng)民在春天播種耐旱作物的種子。請(qǐng)問以下哪一類不屬于反饋控制?
A、1 3 5 7 B、2 4 6 8 C、2 4 6 7 8 D、1 2 3 5


10、管理方格圖中的 9.1 型對(duì)應(yīng)的是以下哪一種領(lǐng)導(dǎo)方式?
A、任務(wù)型 B、關(guān)系型 C、中間型 D、貧乏型 E、團(tuán)隊(duì)型
二、判斷題
(要求判斷正誤并扼要說明判斷依據(jù)。認(rèn)為對(duì)的打“√”,錯(cuò)的打“×”。各題項(xiàng)均要求扼要說明判斷依據(jù)。判斷正誤各占 1 分,判斷依據(jù)各占 3 分,共 20 分。若判斷出錯(cuò)則該小題不計(jì)分)
1、管理跨度、管理層次與組織規(guī)模存在著相互制約的關(guān)系。也就是說,當(dāng)組織規(guī)模一定時(shí),管理跨度與管理層次成反比關(guān)系。
2、赫茲伯格提出的雙因素理論中的激勵(lì)因素指的是能影響和預(yù)防員工不滿意感 發(fā)生的因素。
3、如果管理者在把任務(wù)分配給下屬的同時(shí),也把相應(yīng)的職權(quán)授予其下屬,則其 下屬如果在完成任務(wù)中出現(xiàn)差錯(cuò),該管理者可以不負(fù)責(zé)任。
4、管理成本是企業(yè)的總成本,而管理效率則是企業(yè)的總效率。
5、風(fēng)險(xiǎn)型決策有別于確定型決策和不確定型決策。
三、簡述題(有所闡述但不展開。每題占 10 分,共 40 分)
1、一個(gè)管理者所認(rèn)知的人性假設(shè)對(duì)其管理行為有何影響? 2、計(jì)劃職能及其有效實(shí)施的理解? 3、如何看待業(yè)務(wù)流程再造的意義及其有效實(shí)施? 4、領(lǐng)導(dǎo)即影響力,試作分析?

四、論述題
(有針對(duì)性地展開論述,酌情聯(lián)系實(shí)際。限選答一題,占 30 分;多答者按第一題給 分)
1、試論企業(yè)文化與基業(yè)常青的關(guān)系。 2、試論強(qiáng)化理論在企業(yè)管理中的應(yīng)用。
五、案例分析題
(要求以事實(shí)為據(jù),予以合理解釋,提示問題僅為提示,答題不限于提示問題。限選 答一題,占 40 分;多答者按第一題給分)
案例 1、松下公司的組織結(jié)構(gòu)
松下電器產(chǎn)業(yè)公司(以下簡稱松下公司)是全球最大的家用電器公司之一,在 1998 年權(quán)威雜志《幸福》排名的世界上最大的 500 家工業(yè)企業(yè)中,它以 597、7l4 億美元的營業(yè)收入列第十三位。該公司成功的主要因素之一是其合理的組織結(jié)構(gòu)。
松下公司采用事業(yè)部制,實(shí)行分級(jí)管理、分級(jí)核算。公司經(jīng)營管理分為兩級(jí),即總公司一級(jí),事業(yè)部一級(jí)。總公司的決策層是董事會(huì),設(shè)會(huì)長(即董事長)一人,在會(huì)長主持下,由社長(總經(jīng)理)、副社長、專業(yè)董事參加的經(jīng)營戰(zhàn)略會(huì)議是公司的最高決策機(jī)構(gòu)。在董事會(huì)之下由社長主持、副社長和常務(wù)董事參加的常務(wù)會(huì)議是公司的經(jīng)營層。
總公司一級(jí),設(shè)有多個(gè)職能部門,包括總務(wù)部、人事部、資料部、經(jīng)理部、技術(shù)本部、生產(chǎn)技術(shù)部、制品檢查本部、法規(guī)管理本部、海外事業(yè)本部、營業(yè)本部、宣傳事業(yè)部、經(jīng)營計(jì)劃室、環(huán)境管理室、中國室等。此外,設(shè)置三個(gè)獨(dú)立核臬的營業(yè)本部, 即家用電器設(shè)備營業(yè)部、住它用電氣設(shè)各營業(yè)部和電機(jī)設(shè)各營業(yè)部,并建立可全日本和國際性的銷售網(wǎng)點(diǎn),統(tǒng)一組織產(chǎn)品銷售。
事業(yè)部一級(jí),設(shè)有多個(gè)事業(yè)部,如電視機(jī)事業(yè)部、錄像機(jī)事業(yè)部、電子零件事業(yè)部、電池事業(yè)部等。事業(yè)部設(shè)部長一人,對(duì)事業(yè)部的經(jīng)營管理負(fù)總責(zé),定期召開事業(yè)部各職能部長和工場長參加的部務(wù)會(huì)議,研究決定事業(yè)部經(jīng)營管理方面的重大問題。事業(yè)部也設(shè)有一套職能機(jī)構(gòu),包括總務(wù)部、人事部、經(jīng)理部、技術(shù)部、品質(zhì)保證部、財(cái)務(wù)部、采購部、營業(yè)部等。松下公司的事業(yè)部是自負(fù)盈虧、獨(dú)立核算的經(jīng)營單位。事業(yè)部制可以更好的明確
各部門的職責(zé)和權(quán)限,體現(xiàn)專業(yè)化分工。然而,各事業(yè)部門獨(dú)立以后,比較容易脫離中央控制,各部門間的合作也日益困難。因此,總裁松下幸之助以集中四個(gè)主要功能來平衡分權(quán)之舉:
(1)設(shè)立嚴(yán)格的財(cái)務(wù)制度。由其財(cái)務(wù)主營負(fù)責(zé)直接向總公司報(bào)告其財(cái)務(wù)狀況, 并且訂立了嚴(yán)格的會(huì)計(jì)制度。(2)建立公司銀行。各部門的利潤都匯總于此,同時(shí)各部門增加投資時(shí),必須向公司銀行貸款。(3)實(shí)行人事管理權(quán)的集中。松下認(rèn)為人才是公司最重要的資源,每一位超過初中學(xué)歷的員工都必須經(jīng)過總公司的仔細(xì)審核。所有管理人員的升遷都必須經(jīng)過總公司的仔細(xì)審查。(4)采取集中訓(xùn)練制度。所有松下的員工都必須經(jīng)過松下價(jià)值觀的訓(xùn)練。
正如松下公司的權(quán)威人士所指出:“回顧松下結(jié)構(gòu)的總體特色,我們可以看到分權(quán)和集權(quán)循環(huán)出現(xiàn),也就是說,并非由分權(quán)取代集權(quán),然后集權(quán)再取代分權(quán),事實(shí)上, 這兩種組織形式在日趨復(fù)雜的結(jié)合關(guān)系中來回?fù)u擺。”
戰(zhàn)后初期,日本經(jīng)濟(jì)混亂,為了刺激消費(fèi)者對(duì)未來的信心,加強(qiáng)廣告的宣傳作用, 松下毅然解散部門式組織結(jié)構(gòu),一人大權(quán)獨(dú)攬。這時(shí),他除可擔(dān)任最高主管外,一度還親自掌管廣告部門。1953-1955 年,日本經(jīng)濟(jì)逐漸復(fù)蘇,市場活躍、競爭激烈,為適應(yīng)不斷變化的市場需求,松下又當(dāng)機(jī)立斷,采取分權(quán)形式,同時(shí)設(shè)立獨(dú)立的產(chǎn)品群,增加營銷、營理和研究發(fā)展部門。1955-l960 午,日本經(jīng)濟(jì)處于高速發(fā)展時(shí)期,國內(nèi)市場漸趨飽和, 松下公司把目光投向海外,為了敲開國外市場,集中優(yōu)勢(shì)兵力,松下又再度實(shí)行集權(quán)方式。接著 60 年代初,日本經(jīng)濟(jì)不景氣,松下公司再度實(shí)行分權(quán)制度,每個(gè)事業(yè)部門有權(quán)完全控制自己的銷售活動(dòng),這一制度一直延續(xù)到 l973 年。
l973 年,中東石油危機(jī)和接踵而來里戰(zhàn)后最深重的經(jīng)濟(jì)危機(jī),給嚴(yán)重依賴進(jìn)口石油的日本經(jīng)濟(jì)帶來巨大沖擊。為了應(yīng)付危機(jī),免受沖擊,松下公司又轉(zhuǎn)向集權(quán)控制方式。受這次危機(jī)的沖擊,世界許多巨型公司,利潤劇減,生產(chǎn)蕭條,而松下公司不僅安然渡險(xiǎn),而且還趁機(jī)拓展了海外市場。
在世界市場風(fēng)云變幻莫測的時(shí)代,分權(quán)和集權(quán)的機(jī)械結(jié)合并不總是能應(yīng)付自如的。因此,松下公司總是不斷地根據(jù)具體情況,對(duì)其結(jié)合的方式和程度進(jìn)行調(diào)整,以確保其組織的活力。
提示問題:
(1)請(qǐng)畫出松下公司的組織結(jié)構(gòu)圖。 (2)松下公司實(shí)行事業(yè)部制是否是明智之舉?為什么? (3)松下公司在組織結(jié)構(gòu)的分權(quán)和集權(quán)模式上的幾次變換,有何啟示?
案例 2、王安實(shí)驗(yàn)室與惠普公司
王安實(shí)驗(yàn)室(Wang Laboratories)以年銷售額超過 30 億美元名列 1989 年《幸福》 500 家大公司的第 146 名。這一文字處理計(jì)算機(jī)的先驅(qū)者,在全世界范圍雇有 2.7 萬名員工。可就在 3 年之后,王安公司申請(qǐng)了《破產(chǎn)法》第 11 章保護(hù)。這時(shí),王安公司的銷售額已下降到 19 億美元,員工人數(shù)為8000 人左右。公司遭受巨大的損失,其虧損額 1990 年達(dá)到 7.16 億美元;1991 年為 3.86 億美元;1992 年為 3.57 億美元。公司的股票市場價(jià)值一度達(dá)到 56 億美元,跌落到 0.7 億美元。
再來看看惠普公司。這家計(jì)算機(jī)與電器企業(yè)在 1989 年出現(xiàn)了銷售銳減,并多年來第一次經(jīng)歷了盈利下降局面。但是,惠普公司沒有像王安公司那樣步入大規(guī)模衰退時(shí)期,而是迅速走向引入注目的復(fù)蘇。在員工隊(duì)伍從 9.2 萬人減到 8.9 萬人(并沒有實(shí)行強(qiáng)制性的解雇裁員)的情況下,公司實(shí)現(xiàn)了銷售額的大幅回升。1992 年第一、二季度盈利分別增長了 49%和 40%。公司的市場價(jià)值劇增到 190 億美元以上。惠普公司到底采取了什么措施,使其取得與王安公司截然相反的結(jié)果呢?
20 世紀(jì) 80 年代后期以來,計(jì)算機(jī)行業(yè)成了面臨環(huán)境急劇變化的典型例子。它對(duì) 像國際商用機(jī)器公司、數(shù)據(jù)設(shè)備公司和優(yōu)利系統(tǒng)公司(Unisys)這樣的大企業(yè)都造成了不利的影響。顧客需要已經(jīng)從大型計(jì)算機(jī)轉(zhuǎn)為小型機(jī)乃至更小的多用途的個(gè)人計(jì)算機(jī)(PCs)。許多硬件成了日用品一樣的商品,無論是低價(jià)的供貨者,還是提供優(yōu)質(zhì)服務(wù)或持續(xù)創(chuàng)新的廠家,都可以加入爭奪市場份額的行列。在這一時(shí)刻,王安公司管理當(dāng)局的行動(dòng)仍像他們是在一個(gè)穩(wěn)定的環(huán)境中運(yùn)營似的。公司的創(chuàng)建者王安博士本人也沒有意識(shí)到變革的需要。他自以為使辦公室職員們從打字機(jī)時(shí)代解放出來,就已經(jīng)完成了辦公室的革命。他和他的整個(gè)隊(duì)伍沒能看到,飛速發(fā)展的個(gè)人計(jì)算機(jī)已遠(yuǎn)遠(yuǎn)超過了王安的單功能文字處理機(jī)和價(jià)格昂貴的微型機(jī)。
惠普公司則走了另一條路子。其管理當(dāng)局看到了環(huán)境的變化并全力推進(jìn)公司的變 革。他們給員工授予了充分的權(quán)力,簡化了決策制定過程,并大跨度削減了成本。雖然惠普公司仍然是一家大公司,但它的管理當(dāng)局已經(jīng)決定,絕不能使惠普公司成為行動(dòng)緩慢者。高層經(jīng)理們視察了全國的生產(chǎn)基地,收集了生產(chǎn)和銷售第一線員工的意見和建議。他們所到之處聽到的對(duì)于公司官僚行政機(jī)構(gòu)的普遍抱怨,以及新項(xiàng)目得到批準(zhǔn)的重重困難。于是,管理當(dāng)局對(duì)組織進(jìn)行了重組。他們撤銷了兩個(gè)高層管理委員會(huì), 取而代之的是一種跨職能領(lǐng)域和組織界限的團(tuán)隊(duì)結(jié)構(gòu)。工作團(tuán)隊(duì)被給予前所未有的從新產(chǎn)品設(shè)計(jì)到分銷全過程的充分自主權(quán)。高層管理當(dāng)局投入了大量的時(shí)間向員工們宣傳,他們需要有一種高度的緊迫意識(shí),勇于采取冒風(fēng)險(xiǎn)的行為。同時(shí),需要認(rèn)識(shí)到, 在競爭者不斷削價(jià)的新形勢(shì)下,僅靠提供優(yōu)質(zhì)的產(chǎn)品是不夠的。管理當(dāng)局鼓勵(lì)員工們尋找全新的辦法,使公司從研究開發(fā)到行政管理和銷售各領(lǐng)域都能達(dá)到低成本。這些措施的結(jié)果,使惠普公司在其大部分產(chǎn)品的毛利都下降的情況下,取得了較高的盈利性。
提示問題:
(1)以變革的“風(fēng)平浪靜”觀和“急流險(xiǎn)灘”觀來考察 80 年代后期的電子計(jì)算機(jī)行業(yè)。試問惠普公司和王安公司分別采取了哪一種變革觀?
(2)對(duì)比王安公司和惠普公司的組織文化,它們各自如何影響管理當(dāng)局對(duì)環(huán)境 變化的反應(yīng)?
(3)惠普公司在 80 年代后期采取的管理措施是否也適用于王安公司?

185+115等于多少？

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